Samenwerken is vertrouwen op afbetaling

Samenwerken wordt doorgaans voorgesteld als iets verhevens. Alleen ga je sneller, samen kom je verder. Het is een uitspraak die vooral wordt gebruikt door mensen die zelf alvast vooruit zijn gegaan en nu ergens in de verte op de rest staan te wachten.

In werkelijkheid is samenwerken een poging om met meerdere mensen één werkelijkheid te bewonen. Dat mislukt meestal al binnen een gezin. Mijn vrouw en ik voeden samen onze kinderen op. We houden van dezelfde kinderen, willen ongeveer hetzelfde voor ze en wonen in hetzelfde huis. Toch kunnen wij van mening verschillen over bedtijd alsof er een grensconflict moet worden beslecht waarbij de Verenigde Naties ieder moment kunnen ingrijpen.

Zij vindt soms dat ik te toegeeflijk ben. Ik vind soms dat zij te streng is. De kinderen vinden dat wij allebei gestoord zijn. Daarmee is het gezin waarschijnlijk de eerlijkste samenwerkingsvorm die bestaat: iedereen maakt zijn werkelijke belangen onmiddellijk kenbaar.

Buiten het gezin gaat dat subtieler. Daar spreken mensen over vertrouwen, gezamenlijkheid en een gedeelde visie. Het zijn woorden die vaak op tafel verschijnen kort voordat iemand probeert vast te stellen wie er aan het hoofd van die tafel zit.

Ik vind samenwerken moeilijk. Niet omdat ik niet wil delen of omdat ik per se de baas wil zijn. Althans, dat is wat ik mezelf vertel. Het probleem is dat ik snel zie waar het mis kan gaan. Misschien is dat inzicht. Misschien is het achterdocht met een goed vocabulaire. Vaak voel ik tijdens de eerste gesprekken al welke scheur later de hele constructie uit elkaar zal trekken.

Iemand wil te graag vertellen dat hij de baas is. Een ander spreekt voortdurend over loyaliteit, meestal omdat hij van plan is die als eerste op de proef te stellen. Een derde zegt dat geld hem niet interesseert en begint vijf minuten later over de verdeling van de winst. Ik zie het. Ik noteer het mentaal. Ik weet wat het betekent. En vervolgens maak ik het geld over.

In Marokko wilde ik samen met vier mannen een eettentje beginnen. Een overzichtelijk idee. Er moest eten worden verkocht aan mensen die honger hadden. De één zou dit doen, de ander dat, en aan het einde van de dag zou er hopelijk meer geld in de kassa zitten dan er ’s ochtends was uitgegeven. De mens heeft ingewikkeldere ondernemingen tot stand gebracht. Hij heeft raketten naar de maan gestuurd en hartkleppen vervangen. Een restaurant met vijf mannen moest mogelijk zijn.

Nog voordat de eerste maaltijd fatsoenlijk was verkocht, vond iemand het belangrijk om te benadrukken dat hij de baas was.Wie werkelijk de baas is, hoeft dat meestal niet te zeggen. Een leeuw organiseert ook geen vergadering om uit te leggen dat hij een leeuw is. Maar onder mensen geldt het uitspreken van gezag vaak als vervanging voor het bezit ervan.

Vanaf dat moment ging het niet meer over eten. Het ging over posities, respect, geld, erkenning en de vraag wie zich door wie beledigd mocht voelen. Zakelijke meningsverschillen werden persoonlijke krenkingen. Persoonlijke krenkingen werden bewijsstukken. Oude vriendschappen veranderden in dossiers. Iedereen bleef zeggen dat hij handelde in het belang van de zaak. Dat is een van de betrouwbaarste signalen dat de zaak verloren is.

Psychologen noemen zoiets een statusconflict. Mensen werken ogenschijnlijk aan een gezamenlijke opdracht, maar zijn ondertussen bezig hun plaats in de groep veilig te stellen. Zolang de hiërarchie onduidelijk is, wordt ieder besluit een referendum over iemands betekenis. Wie bepaalt het menu? Wie beheert de kas? Wie spreekt met leveranciers? Achter praktische vragen verschuilt zich steeds dezelfde, kinderlijke angst: tel ik nog wel mee? Die angst is niet uitzonderlijk. Ze is menselijk. Dat maakt haar alleen niet minder verwoestend.

In samenwerkingen brengen mensen niet uitsluitend kennis, geld en contacten mee. Ze nemen ook hun behoefte aan bewondering mee, hun oude vernederingen, hun bewijsdrang en alles wat ze thuis liever niet bespreken. Een onderneming krijgt daardoor meer aandeelhouders dan er in het contract staan.

Het restaurant werd geen restaurant meer, maar een toneel waarop vijf mannen probeerden te bewijzen dat zij niet de knecht van de ander waren. Er kwam ruzie. Er ontstond chaos. Vriendschappen gingen kapot. Geld verdween op de manier waarop geld in mislukte ondernemingen altijd verdwijnt: eerst tijdelijk, daarna definitief. Wat mij het meest bezighoudt, is niet dat het misging. Het is dat ik van tevoren wist dat het zou misgaan. Toch deed ik mee.

De psychologie kent daarvoor verschillende geruststellende termen. De optimism bias: het geloof dat de afloop voor ons gunstiger zal zijn dan de feiten rechtvaardigen. De sunk cost fallacy: doorgaan omdat we al geld, tijd of reputatie hebben geïnvesteerd. De confirmation bias: vooral letten op signalen die bevestigen dat het misschien tóch kan lukken.

Maar zulke termen zijn pleisters. Ze bedekken de wond zonder te verklaren waarom iemand zelf het mes blijft vasthouden. Misschien stort ik het geld niet omdat ik geloof in de samenwerking, maar omdat ik wil bewijzen dat mijn wantrouwen onterecht is. Misschien wil ik graag iemand zijn die mensen een kans geeft. Iemand die niet bij het eerste ongemak wegloopt. Iemand die bruggen bouwt, werelden verbindt en het goede in anderen ziet.

Dat klinkt edelmoedig. Zelfbedrog klinkt bijna altijd edelmoedig wanneer je het netjes formuleert. Ook in Nederland heb ik samengewerkt met heren bij wie alles eenvoudig leek. Ik kende een partij die vastgoed wilde verkopen. Zij kenden iemand die het wilde kopen. Wij zouden samen als tussenpersoon optreden en de commissie delen. Het soort afspraak dat op één bierviltje past, waardoor vijf juristen later nodig zijn om vast te stellen wat er precies op dat viltje stond.

Natuurlijk mag een mens een inschattingsfout maken. Bij ieder risico hoort een foutmarge. Je kunt denken dat iets behoorlijk goed zit en uiteindelijk ontdekken dat het iets minder goed zat. Maar je kunt niet bij “heel goed” beginnen en bij “volkomen fout” eindigen zonder je af te vragen of je aanvankelijke beoordeling wel een beoordeling was. Misschien was het slechts hoop in een donker pak.

Samenwerken vraagt vertrouwen, maar vertrouwen wordt vaak verward met het negeren van informatie. Wie twijfels uitspreekt, zou negatief zijn. Wie duidelijke afspraken wil, zou wantrouwend zijn. Wie vooraf bespreekt wat er gebeurt als het misgaat, zou niet geloven in het gezamenlijke succes. Dus zeggen we dat het wel goed komt. We schudden handen. We kijken elkaar ernstig aan. We spreken over transparantie en vergeten vast te leggen wie toegang heeft tot de bankrekening.

Daarna zijn we verbaasd. Het merkwaardige aan ego’s is dat vooral andere mensen ze lijken te bezitten. Ik bots met ego’s, zeg ik. Dat klinkt alsof ik zelf zonder ego door het leven ga en uitsluitend hinder ondervind van de uitstekende delen van anderen. Maar een botsing vereist minstens twee bewegende objecten.

Misschien bots ik niet alleen met mensen die de baas willen zijn. Misschien bots ik ook omdat ik moeilijk kan aanzien dat iemand de baas speelt zonder daarvoor de juiste kwaliteiten te bezitten. Dat is eveneens een vorm van ijdelheid: de overtuiging dat ik de tekortkomingen van anderen scherper zie dan zijzelf.

Mijn voorspelling dat het misgaat, geeft me bovendien een vreemde vorm van veiligheid. Als het inderdaad mislukt, heb ik tenminste gelijk gehad. Dat gelijk levert niets op. Het herstelt geen vriendschap, betaalt geen schuld terug en opent geen restaurant. Maar het ego is geen boekhouder. Het accepteert ook winst die uitsluitend in het hoofd bestaat.

Samenwerken betekent daarom niet alleen dat je afspraken maakt over taken, geld en verantwoordelijkheid. Het betekent dat je onderzoekt welke verborgen behoefte ieder van de betrokkenen aan tafel heeft gezet. Wil iemand geld verdienen? Erkenning krijgen? Onafhankelijk worden? Eindelijk serieus worden genomen? Bewijzen dat hij een ondernemer is? Of simpelweg kunnen zeggen dat hij de baas is?

Zolang die vragen niet worden gesteld, wordt een samenwerking geregeerd door antwoorden die niemand hardop geeft.Misschien moet ik voortaan beter luisteren naar het moment waarop ik al weet dat iets niet zal werken. Niet naar de angst die bij ieder avontuur hoort, maar naar die kalme, vervelende zekerheid die zich meldt wanneer woorden en gedrag niet langer bij elkaar passen.